卓弘毅:汽车零部件企业库存改善路线图(干货)

2019-03-15 11:27

  准备变革 Prepare for the change

  一场由上向下的改善行动

  改善是一场由企业管理者主导的行动,这是由改善本身的特性决定的。管理者从经营战略层面看到了企业现有的或是将要遭遇到的问题,在统筹考虑全盘的因素以后,决定采取一系列的行动,推动企业不断前进和维持员工的积极性。

  库存的改善亦是如此。一线的员工可以发现很多现实的问题,比如仓库工人看到原材料到货的数量很多,就会去建议物料采购员减少订单的数量。

  员工的主动性固然值得肯定,但是库存优化改善更是一个系统性的项目,需要管理者从过剩的库存中发现那些被掩盖的问题。

  建立数据导向的思维方式

  供应链管理非常注重数据分析,这也是供应链里最基础的内容之一。

  供应链所有的活动都是建立在数据分析的基础上的。比如说给供应商下一张采购订单,具体需要订多少数量的原材料,既不会产生过量库存,也不会造成生产线缺料,只有通过严谨的数据分析后,才能做出一张合理的订单。

  在谈论到库存的情况,不能简单地说过多还是过少,而是应该通过分析销售额、库存天数或是周转率以后,最后来说明库存到底是处于一个什么水平上。

  库存改善也必须用数据说话,建立以数据为导向的思维方式,所有的改善方案都应该有相对应的数据作为支撑,这样才能避免直觉因素对分析判断的影响。

  对症下药,步步为赢

  诊断整体供应链运营情况

  望闻问切是中医用语。神医扁鹊在总结前人经验的基础上,提出了望、闻、问、切“四诊法”。望指观气色;闻指听声息;问指询问症状;切指摸脉象。

  这套方法也可以使用到供应链管理上,了解一个企业供应链的健康程度,寻找库存改善的空间,并对症下药。

  

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  望 — 看仓库布局和5S

  如果是从宏观的角度来说,是要看仓库的布局,比如收货区、储存区和发货区的位置以及物料流动路线图。

  为什么要看这些区域和路线?我们需要了解物料流动路线是否合理,是否给物流设备留出足够的操作空间,最终目的是要提高搬运效率和仓库空间利用率。

  物料流动的速度会影响库存,流动得慢,库存流入和流出过程的Lead time就会变长,库存就会增加。

  

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  工厂物料流动规划图

  如果是从微观的角度来看,主要看仓库的5S现场管理。5S管理内容是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeisu)、素养(Shitsuke)。

  

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  整洁的车间仓库现场

  5S管理可以适用于生产车间、办公室和仓库等现场,是提高整体效率的一种有效方法。如果仓库现场非常混乱的话,那么库存的准确性和供应链健康程度一定是比较差的。

  闻 — 听办公室嘈杂度

  我曾经以为供应链部门的日常就是这样子的,物料采购一直在打电话给供应商催货;生产计划一直在和制造部争论为什么产量没有达到预定目标;销售客服一直在询问送货卡车司机具体位置,接着再和客户解释货物马上就到了。。。偌大的办公室就听到供应链部门的人都是在大声讲话,热闹非凡。

  后来当我有机会去国外总部参观集团标杆工厂的时候,我竟然发现同事在办公室里都是轻声交谈,听到最多的是敲打键盘的声音,电话座机响起的次数也不多。对比二家工厂的供应链KPI,我们在全方位落后于对方。

  为什么我们每天忙得热火朝天,但是运营结果又很差呢?原因是我们的供应链各个环节上还有很多的流程没有理顺,在操作细节上没有定义清楚,在具体执行上还不够坚决。所以才会出现部门始终处于应付各种紧急情况的困局中,同时结果也不能让管理层满意。

  供应链效率和健康度很高的企业一定是这样,安静的办公区域,每个人都各司其职,在面对各种突发情况的时候,大家都可以根据既定的流程,有条不紊地进行处理。

  问 — 询问流程和指导书

  想要了解一家企业的供应链是怎么运作的,首先就是要看流程文件和作业指导书。这些文件,不仅体现出了企业的管理水平,而且也反映出员工的职业素养。

  优秀的文件肯定是格式统一,简单明了,让人看了赏心悦目,对于制作文件的员工心生敬佩。

  

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  拙劣的流程文件格式千奇百样,内容前后脱节,让人看得摸不着头脑,制作出这种文件的员工还需要进行全方面的培训。

  

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  在供应链操作的一线岗位上,年龄低于30岁的人员流动率很高。如果企业的操作流程没有规范下来,那很有可能就是一场灾难,谁也不知道新人是否有能力独自完成工作。

  只有建立起一套完善的流程文件来规范所有的操作,保持工作的一致性,这样才能让领导放心,让客户安心。

  切 — 库存数据分析

  供应链的数据有很多种,由于库存涉及到企业现金流,所以显得尤为重要。

  如果按照库存的种类来分,库存金额包括原材料、在制品、成品和退货。

  根据年度销货成本和平均库存金额,我们可以计算出库存周转率(Inventory Turnover Ratio)。

  周转率是越高越好,较高的周转率可以帮助企业减轻在库存方面的压力,减少报废品的风险和提高流动性。供应链的一个重要的目标就是加快把库存转换为现金的速度。

  


  库存周转率只能够提供企业整体供应链的健康指数,如果是要涉及到个别的原料或成品,就需要另外单独进行分析。

  这里需要的数据就更加多一些,比如说在库数量、在途数量、未来需求(15周或以上)、在途时间、二次交货间隔时间和最小起订量等等。

  

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  另外一个需要分析的部分是库存的成本。这里的成本不仅有存货的价值,还有其他的费用,而这些成本全部加起来后就是所谓的总持有成本(Total Cost Ownership)。

  

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  采购、物流和持有成本的数据,也是进行库存分析的重要依据。

  关于库存数据分析的部分,我还会在后面的文章中再进行展开。

  设定合理的绩效考核指标

  在管理学上有一个非常著名的SMART原则,用于员工的绩效指标管理。SMART五个字母分别对应以下的内容:

  S=Specific,具体的。

  M=Measurable,可以衡量的。

  A=Attainable,可以实现的。

  R=Relevant,有相关性的。

  T=Time-bound,有时限的。

  让我们来看一看在库存改善中,SMART原则应该如何来理解。

  S=Specific,比如每个物料计划员负责自己采购的零部件的库存,也就是原材料金额。

  M=Measurable,原材料金额是量化的,等于库存数量乘以原料单价。

  A=Attainable,在年初设定考核目标的时候,需要考虑到员工在付出努力后能够实现的数字,比如与上一年度相比原料库存降低5%。

  R=Relevant,设定的绩效指标是与员工工作有关联的,如果给物料计划员定一个来料质量合格率的目标就是不相关的。

  T=Time-bound,一般是在月度、季度或是年度末来考核目标成果。

  细化分解目标为行动计划

  库存改善是一个系统性的工作,里面牵涉到的具体工作内容也很多。我们需要制作一个任务分解表,明确具体任务,落实责任人和起始时间,并后续跟踪任务的实际执行情况,最后定期回顾。

  这一系列的过程就是PDCA循环,在周期性的库存改善中,不断关闭已完成的事项,又重新开始新的行动,从而让库存改善成为一个持续性的工作。

  任务分配表范例

  理清业务整体框架边界

  数据是在业务的交互过程中发生的,比如采购订单下达给供应商,后者在约定的时间地点数量交货,这样一来一回就完成了这笔采购业务,数据交换也同时完成了。所以说,数据是跟随业务的发生而发生。

  业务又是根据流程的设定而存在的。流程定义业务的边界,并进一步详细解释了每一个具体步骤的执行过程和要点。

  对于需求和供应的双方来说,业务的边界在于货物所有权和相关责任的交接点。供应商在客户指定仓库卸货的时候,完成了货物的交接,物权转移到了客户这边。

  在进行库存数据分析之前,我们需要梳理流程,理清业务的边界,明确相关方的责任,确认数据的来源,这样才能对数据进行进一步的分析。

  汽车零部件供应链总览

  以汽车零部件行业来说,我们用一张图来搞清楚业务的边界,从而为下一步的数据分析做好准备。

  

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  入厂物流 — 从原材料供应商到汽车零部件制造商

  把原材料从供应商仓库运输至零部件制造商工厂的方式有很多种,以下列举了几种比较主流的情况。把这些模式、流程和操作都分析清楚后,我们才能进行后续的数据分析。

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