如何解决因渠道缺货被罚款那点事?

2019-03-13 10:53

  前言

  在KA渠道,如果渠道缺货,就会导致一定金额的罚款(按订单的一定比例)。

  KA渠道往往订单时效非常紧急(2-5天内要发走),而且订单满足率要求非常高(98%以上),渠道退货率往往在50%左右,临时活动存在间隙性和产品随机性,产品需求的波动在1-10倍不等。

  这种情况下,如果单纯使用高库存策略,库存指标很有可能就爆掉了,但如果不多备,渠道罚款又是公司不愿意承担的。最终每天就是不断地赶急货(无底线插单),另一方面呆滞库存问题又难以解决。

  相信以上场景,大家都不会陌生吧。

  今天我就以上话题,谈一下自己的看法。

  真相只有一个

  作为计划,必须要去了解KA渠道订单的流程以及渠道订单的规律,另外活动订单一般会分几批下(实际的量和提前报的量一般会相差多少),间隔时间是多久。

  在系统中分析订单类型,正常情况下,陈列订单一般是不罚款的,特价的海报订单是会罚款的。可以有针对性去分析哪些产品是经常做海报订单的,海报订单的量大概占正常月订单的比例是多少?

  鱼和熊掌

  渠道特性是销售经常会强调的,这似乎已经成为了销售最大的护身符。

  作为计划,首先要使渠道觉得我们是专业的,即使是在大环境极度恶劣的情况下,我们依然可以用自己的努力帮助渠道提升业绩。

  比如说,主要产品,虽然销售提报准确率达成是30%,我们通过对渠道-产品趋势的把握,准确率M-3可以在到60%,帮助渠道提升了30%的业绩。

  比如说,活动产品,虽然销售的活动成功次数/销售达成率比较低,甚至可以说昏招频出,但是我们通过合理的活动评估和库存策略有效控制,将呆滞误差降到最少(即使有时候略多一点,但至少可以在可销售月数内能消耗完)。

  比如说,针对渠道业绩缺口,计划有针对性挑选过往案例,同时结合当前高库存情况/热销产品,和渠道紧密沟通指标超卖事宜。

  比如说,根据近几个月的趋势,寻找对业绩影响大的,但波动较大的“大石头”,特别是针对C类转B类/A类、A类转B类/C类的SKU,紧密与渠道探讨产品后续走势。

  比如说,在新老切换的问题上,需结合销售/库存情况,及时和渠道确定新老条码切换时间(毕竟变更条码/箱规也是需要时间的)。

  比如说,在安全库存方面,结合ABC-XYZ类产品制定不同的备货天数,针对海报类产品需重点关注(可适当放量,主要还是要跟着政策力度走),另外对于退货率很高/产品间隙性较大/季节性强/在可销售月数后预计存在呆滞的产品不建议备SS。

  当然了,许多case的解决还是需要双方相互配合的。实际业务中由于一些不可抗力的因素,鱼和熊掌不可兼得的情况还是会发生的,供应链可以提供多套解决方案(罚款VS额外投入成本产生的利润/因批量大&日常销量少导致的呆滞库存风险),最后由高层拍板做决定。

  备注:与其每天用soft skill刷脸,不如双方针对相关事宜制定合理的解决机制(在双赢的情况下),减少无效的沟通成本。

  乾坤大挪移

  其实在许多公司,因为业绩指标很高,销售业绩难做,对于看天吃饭的销售来说,往往会把罪责都推到供应链这里。

  比如说,有个产品,之前已经提前3个月和渠道说过,因为产能/原料/转厂问题,3个月都是缺货,但是渠道依然每天不断下单,还不断指责供应链缺货导致罚款,甚至扬言还涉及货架保管费用,但却未尽提前“关档”的义务。

  比如说,因为之前渠道活动达成率太低,导致呆滞库存,其实只是过了收货标准15天(但效期仍有26个月),但渠道讲起来,没有好效期就没法做生意,硬把缺货的帽子扣在供应链头上。

  比如说,平时销量很差的CZ类产品只是缺了50个(金额不大),包材交期+排产时间无法赶上订单时效性(要求2天内交货),供应链这块确实是无能为力,其实渠道完全可以沟通换货,比如换成A类产品,以整单罚款的名义不断责难供应链,其实里面的产品是免罚的(特别是陈列订单),其实这份订单下周是可以补单的。

  END

  现实工作中,对于计划来说,只能说做好自己能做的,不求有功,但求无过。


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